Le CRM, l'enfant pauvre du marketing

Le CRM ne coûte presque rien. C'est bien tout le problème. Parce qu'on le croit gratuit, on le finance comme un canal d'appoint, alors qu'il porte la fidélisation, la valeur client et, de plus en plus, l'efficacité des médias payants.

Le CRM n'est plus un canal. On continue pourtant à le financer comme tel.

Pendant des années, le CRM a bénéficié d'un statut confortable : celui de free media. Une base de données qui existe déjà, des emails peu chers à envoyer, des SMS négociés au volume, des push notifications quasiment gratuites. Vu de loin, ça ressemble à un canal rentable. C'est précisément ce qui lui fait du mal.

Ludovic Begué de L'Oréal le formulait très bien lors d'une récente table ronde : le CRM est "encore trop considéré comme un free media", alors qu'il est en réalité "une science de l'audience qui irrigue aussi les médias." Ce glissement de vocabulaire dit tout. Ce n'est plus un canal d'envoi, c'est la couche qui relie les données, les contenus, les activations, le produit, le service client et les médias payants eux-mêmes. Une marque qui connaît bien ses clients dépense moins sur Meta pour les retoucher. Elle sait quoi leur dire, quand, et sur quel canal. Cette intelligence ne tombe pas du ciel. Elle se construit, elle se finance, elle s'entretient.

Un problème de mesure autant que de budget

Pourtant, dans beaucoup d'entreprises, il continue à être financé comme un canal secondaire. David Nedzela de SNCF Connect & Tech le traduit clairement : les budgets continuent d'aller vers Google et Meta, pendant que le CRM reste sous-investi. On dépense des millions pour acquérir des clients, et on demande aux équipes CRM de faire plus avec les mêmes moyens, parfois les mêmes outils qu'il y a cinq ans. Une partie du problème vient de la mesure. Quand on évalue le CRM sur ses taux d'ouverture ou ses taux de clics, il ressemble effectivement à un canal bon marché. La conversation budgétaire devient circulaire : pas de moyens pour mesurer autrement, donc pas d'argument pour obtenir plus de moyens.

Du canal à l'infrastructure

La contradiction est réelle. Des entreprises qui affirment vouloir développer la fidélisation concentrent l'essentiel de leurs investissements sur la conquête. Des entreprises qui s'enthousiasment pour l'IA oublient que sans données fiables et sans connaissance client, l'IA ne fait pas grand-chose d'intéressant. C'est pour ça que j'aime beaucoup la formule de Laurie Perniola de Sephora : "Le CRM est au service du business." Pas au service de l'email, pas au service des campagnes, mais bien : du business. À partir de là, on cesse de mesurer le CRM à travers ses taux d'ouverture pour commencer à regarder sa contribution à la rétention, à la fréquence d'achat, à la valeur client. Et les questions qui suivent sont très différentes : de quelles données a-t-on besoin ? Quelles compétences faut-il aller chercher ? Quelle gouvernance met-on en place ?

Le paradoxe, c'est que le CRM n'a probablement jamais été aussi stratégique qu'aujourd'hui. Chaque point de fidélisation gagné coûte moins cher qu'un client acquis. Chaque signal client bien interprété rend les autres investissements plus efficaces. Peut-être est-il temps d'arrêter de parler de "canal CRM" et de commencer à parler d'infrastructure de croissance. Ça reflète beaucoup mieux la réalité, et ça change la nature des conversations qu'on peut avoir en COMEX.

Du campaign manager à l'architecte de la relation client

Ce n'est pas seulement la manière de financer le CRM qui change. Les équipes elles-mêmes se transforment. Le profil du campaign manager, celui qui paramètre des envois et optimise des taux de clics, est en train de disparaître. Ce que les entreprises les plus avancées recrutent aujourd'hui ressemble davantage à des architectes de la relation client : des gens capables de travailler sur la donnée, de modéliser des comportements, de connecter le CRM aux décisions produit et aux investissements média. Le métier n'est plus "gérer des outils", c'est créer de la valeur et construire de la préférence de marque dans la durée. Ce n'est pas le même périmètre, ce n'est pas le même niveau d'exigence, et ce n'est clairement pas les mêmes moyens dont ces équipes ont besoin.